DCS项目集成现场

践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

关注工程一线原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动优化、持续改善，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。

文章精选于中核集团《工程管理双月观察》

大型核工程仪控系统项目在核工程建设中属后工种，设计的工艺系统接口复杂、盘柜数量多、测点数量巨大，实施过程包含了取证、网络安全等核工程特有工作内容，是一个典型的、庞大的、复杂的系统工程。作为中核集团唯一从事核仪控设备及服务整体解决方案的专业化公司，中核控制系统工程有限公司承担着打造集团公司统一、先进、自主知识产权的DCS业务平台和产业能力的重要使命任务，在承接并完成多个国家重点工程任务后，创造性地提炼出多项目交付管理体系（MPD），持续提高同时驾驭多个大型项目复杂局面的能力，为公司高质量发展提供更加有力的支撑。

多项目交付管理体系内涵

中核控制 MPD 以项目全生命周期模型为框架，以“高效、可控、共享、变革”为管理理念，在管理体系、组织方式、进度控制、资源优化、风险管控、知识传承、人才管理等方面建立一系列管理机制，保障工程项目运转高效，执行受控。

1.高效理念塑环境

中核控制不断探求现代项目管理方式方法，充分对标国际通行的项目管理知识体系，既考虑单项目管理要求，又从整体角度进行项目群组管理设计，通过建立科学高效的管理体系，将项目管理工作与公司的具体业务流程融合贯通，形成一套完整的、符合项目管理标准和公司业务流程的项目运作支撑体系，为项目管理活动创造良好环境。

建立科学高效的管理体系。根据项目性质、金额大小以及对公司发展的重要程度，对项目进行分级。以项目级别为基础对制度、程序进行差异化定制，实现分级授权和分级管控，以提高管理效率。

搭建协同高效的工作流程。以项目全生命周期为视角，规范全流程管理，保障项目执行全过程有据可依。依据项目级别对项目流程进行定制化裁剪，以提高管理效率；依据项目状态实现业务与流程的关联，以多状态流程管控实现流程的高效管理。

打造集约高效的管理平台。紧跟时代步伐，积极推进 项 目 数 字 化 管 理 ，自 主 开 发 项 目 管 理 信 息 系 统（PMIS），设计多维度项目群管理模式，推行项目全过程管理可视化，用数据赋能管理决策，实现工具一体化、管理轻量化、数据可视化的项目管理模式。打造项目管理知识中台，构建项目管理的知识大脑，帮助项目管理人员高效、精准、智能地制定决策。

2.可控理念稳局势

为深入践行中核集团“六大控制七个零”的工程管理理念，中核控制推行一系列管控机制，保障安全、环保、合规、质量、进度、成本管理受控。

多要素管控机制。安全是核工业的生命线，中核控制执行安标常态化管理机制；根据法律法规、标准、各相关方需求和公司现状，建立“1551”五标融合质保体系；探索构建“大监督”工作体系，确保工程项目依法合规运行；建立“3+1”进度计划管理体系，以里程碑进度计划-综合进度计划-执行进度计划并辅以专项进度计划保障项目进度受控；建立健全项目成本核算体系，强化全周期预算执行与监督，对超支预算和超期库存进行预警，对审批制项目和非审批制项目进行差异化成本管控。

风险预警干预机制。通过建立全面风险管理体系，月度组织全面风险事项评估，季度召开全面风险管理工作领导小组会议，动态更新风险事项TOP10，以系统的风险预警干预机制有效防范化解后续项目的重大风险。

“事前-事中-事后”管控机制。有效保障项目管理过程持续改进。一是事前有计划，即通过进度、成本、采购、人力资源等计划，形成纵横联动的工作计划；二是事中有控制，即通过各项管控机制按时保质完成项目执行中各个环节的工作目标；三是事后有总结，即对事前计划和事中控制的结果进行汇总、分析和评价，形成闭环管理。

多元化沟通协调机制。有助于精准、高效、系统地解决项目执行中存在的问题，加速风险化解与关闭。通过项目分级分类并基于问题导向建立特级项目例会机制、特定项目周报机制、“137”问题升级汇报机制。其中，特/A级项目执行特级项目月度例会和特定项目周报汇报机制，识别到风险的小项目纳入特定项目周报汇报机制直至风险关闭，必要时，将其纳入特级项目月度例会汇报机制。针对影响重大工程交付的问题推行“137”问题升级汇报机制，明确一般问题不超过1天解决，重要问题不超过3天解决，重大问题不超过7天解决，保障项目问题及时得到解决。

多维度健康状态诊断机制。帮助项目经理和公司各级决策者透过冗杂的项目信息把握关键指标，对项目进行科学的健康诊断。在质量、进度、成本、风险、问题、信息填报完整度等多方面搭建模型，实时监控项目状态，减少项目过程中的问题积累，实现项目健康发展。

多维度考核激励机制。通过建立完善的考核激励体系，激发全员内生动力。在安全、质量等合规方面建立专项奖惩制度，使红线意识深入人心；发布目标考核激励体系、项目和项目经理考核制度，提高项目成员工作积极性和创造性；制定项目全周期激励和突出贡献奖等激励制度，营造团结奋进、共享成果的良好氛围。

3.共享理念促提升

中核控制大力弘扬“两弹一星”精神，秉承中核集团“责任、安全、创新、协同”的核心价值观，坚持协同是强核强国、不同业务领域融合发展的内在要求，坚持集团上下一盘棋、一张网、一股劲、一条心，以共同目标为导向，集中力量办大事，积极倡导各单位之间、产业链上下游之间、各部门之间的紧密协作，使各环节环环相扣，形成整体合力。通过项目资源的开放、整合和融合，保障项目效益最大化，实现组织的规模效益和协同效益。

资源优化共享。秉持系统观念，以项目全生命周期为视角，以问题导向、过程导向和目标导向为基础，结合技术路线、管理方式、合同规模、采购方/最终用户、产品、执行相关度等情况，因事制宜，充分通过项目组合、项目集管理实现资源优化，以获取单独管理这些项目所无法取得的收益，达成企业战略落地的目的。

知识复利共享。通过项目沙盘推演，梳理管理思路、暴露自身误区，并通过多次调整与改进，切实提升综合管理水平；坚持项目复盘和项目月度经验反馈例会机制，对已完成项目进行深度思维演练，使项目管理过程中良好的经验得到传承和共享，为公司知识管理积累实践经验；组织项目经理经验交流大赛，将良好的经验反馈收录至项目经验交流材料汇编中，为项目经理提供“借智慧”“取真经”的平台，为逐步实现知识资产化与知识场景化奠定基础。

4.变革理念谋发展

中核控制持续开展组织变革和人才变革，让组织成员成为其业务领域的变革推动者，不断进行技术创新和管理创新，持续提升应变能力，以适应时代发展的步伐。

革新组织架构。近年来，随着业务体量不断增加，公司积极探索，在上层建筑组织结构上进行了一系列变革，优化组织职能，提高精细化管理组织效率。根据业务领域、设备类型、技术特点建立专业项目执行团队并成立公司级PMO，以保障项目执行受控。

革新人才培养。人才是发展的第一生产力，公司不仅要从外部渠道吸引人才，还要在内部渠道培养人才，建立项目经理人才库，以 IPMA ICB4.0 的 29 个能力要素为依据，选拔能力够强、技术够硬的优质项目经理。同时探索项目经理能力提升通道，摸索搭建项目经理人才分级和能力模型，制定项目经理能力培养计划，有效促进项目管理人才能力的塑造，打造专业化、复合型人才。

革新管理模式。不断进行管理创新和技术创新，打造学习型组织，让全员成为其业务领域的变革推动者。积极组织全员参与管理创新提案、管理创新成果、岗位创新、数字化转型、降本增效等活动。其中，2020～2021年通过岗位创新降低设计人力投入50%、测试人力投入30%；提高设计准确率30%、测试准确率20%，实现“华龙一号”DCS供货时间压缩3个月。

多项目交付管理体系解决了中核控制在业务开展中遇到的多项目、多产品、多客户、多技术、多监管等问题，成功达成国家重大工程顺利交付和项目履约能力连续攀升，两年内实现等同于七台“华龙一号”核电机组规模的仪控设备供货，彰显了国际一流的核仪控工程组织实施能力，为国家重点工程顺利推进提供了坚强的后盾。多项目交付成果获得了中核集团成员单位的高度赞誉，赢得了客户的信任，具有良好的推广价值。