近日，中核集团在对“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理标杆模式的宣传推广过程中，对新开工VVER机组打造标杆工程相关管理实践进行了重点介绍。田湾核电7、8号机组创新开展的标杆工程指标体系构建、一体化计划融合管理等系统化、标准化、精细化管理手段在工程实践中迸发出强大的推进力量。

随着《VVER堆型核电机组标杆工程指标体系与评价》和《核电工程一体化计划建立及管理导则》两项中国核能行业协会团体标准的批准发布，相关首创性管理成果更是得到了有效固化。两项标准的研究制定均由江苏核电有限公司主导，中国核能行业协会、中国核能电力股份有限公司参与，发挥党建对重大工程的引领作用，弘扬党建和指标体系双核驱动品牌效应，秉持创新理念、运用创新思维、激发创新活力，在持续优化、不断深入的研究和实践基础上，实现了核电工程建设领域相关标准的“零”突破，更为同行项目贡献出宝贵的“田湾智慧”“田湾经验”。

一、持续优化标杆工程指标体系建设

为推动习近平总书记“5·19”重要讲话精神在项目上下扎深根结硕果，江苏核电率先行动，吸纳领域精干力量组建党员突击队，按照“建立指标体系，全面对标卓越；制定管控措施，精准落地实施；开展定期评价，持续提升改进”的“三步走”总体规划，牵头开展了标杆工程指标体系构建与评价研究，深化了对工程项目管理模式和精细化管理手段的创新探索。

两年多来，随着指标体系及其配套细化管控措施的高质量构建，指标过程控制、过程纠偏和定期评价的全流程运作，相关工作已全面步入稳定实施和优化提升新阶段。

精益求精，开展管理提升专项调研 

为提升指标体系的全面性与科学性，组织策划了指标体系及管理提升专项调研。

通过主管领导带队调研，组织主要工程项目管理人员赴国核示范项目、太平岭核电项目，从指标体系、管理提升、工程创优、施工质量等多方面吸纳良好经验；

通过参建单位专项调研，指导工程公司、监理公司选取辽宁核电、漳州核电、海南核电等同期在建项目，从标杆文化、安全生产标准化达标、班组长自有员工比例等方面寻求差距；

通过各领域灵活对标，要求指标归口管理处室采取线上灵活方式对标业内口碑较好核电项目，针对弱项指标摸清差距、分析原因、落实改进措施，推动田湾核电7、8号机组标杆工程指标体系建设水平迈上新台阶。

追求卓越，组织指标体系先进性评价 

为提升指标体系的先进性和权威性，委托中国核能行业协会开展了田湾核电7、8 号机组标杆工程指标体系先进性评价。评价专家通过为期3天的现场观察、访谈、文件查阅，对标杆工程指标体系指标设置、卓越标准、评价办法等进行了科学评判，评价结论表明：

田湾核电7、8号机组标杆工程指标体系具备较强的科学性、系统性、规范性和适用性，范围涵盖核电工程建设各领域和各阶段，能够全面的反映机组工程建设的总体情况，指标“卓越标准”总体达到、部分高于行业先进水平。适当完善后，可以作为核电项目打造标杆工程的评价标准。

客观公正、全面系统的评价，为最终形成核电行业内标准总体最高、覆盖面最广、代表性最强、颗粒度最细的工程建设指标体系提供了保障。

客观公正，引入第三方独立评价 

为提升指标体系评价的客观性和规范性，积极引入第三方机构独立开展指标体系定期评价。基于前两次自主评价经验，组织中广核、国电投、国核示范、中核建等工程建设领域专家对田湾核电7、8号机组标杆工程指标体系落实情况进行评价。专家们通过领域分组方式对指标数据进行了详细核查，并开展访谈及质询，相关责任部门及参建单位就审查问题进行了高效澄清。取得优秀评价成绩的同时，田湾核电7、8号机组标杆工程指标体系更是在指标统计周期、指标数据来源、多维度权重水平等方面探索到了进一步优化调整的方向。

二、不断深化一体化计划融合管理

为紧跟核电建设发展的趋势，突破传统计划管理机制的桎梏，推动田湾核电7、8号机组打造标杆精品工程进程，工程计划处按照党建+工程领域六大控制专题活动要求，通过高水平规划、高起点建设、高水平应用，依托信息技术手段解决工程计划匹配、协同问题，实现纵向多级计划之间的规范化分解、横向领域间的有效协同，构建起符合工程实际的多维度协同一体化计划管理平台，实现了工程计划由“静”至“动”的转变。

破阵在前，管控重心转入安装 

历经两载，百炼成钢，一体化计划管理办公室自成立以来始终坚定推行“433”工程一体化计划管理新模式，全力推进田湾核电7、8号机组工程建设，有力保障现场各子项土建进度。随着田湾核电7号机组环吊及主行车的相继可用，7号机组正式转入安装阶段，为推动7号机组安装主线工作稳中有进，一体化计划管理办公室提前“换道开跑”，在严盯土建不放松的基础上，将工作重心转移至紧抓安装向前看。 

有的放矢，保住设备供货关键因素 

设备供货情况好坏是打赢安装攻坚战，决胜调试收官战的决定因素之一，常规、粗放的管理手段不能及时有效识别采购风险，为协调制造厂及现场措施制定留有必要缓冲，一体化计划管理办公室策划建立了标准设备预警机制，力促各方对计划供货的设备实施动态管理，采取按周识别、分级协调、多方跟进的原则将各参建方“串点成线”，及时推动制约现场施工供货问题的及时解决。

凝心聚力，实施进度联合巡查 

为及时发现现场施工进度存在偏差及制约问题，大力推动项目建设进度，一体化计划管理办公室在紧抓内业工作不放松的基础上，与中核工程、中核咨询及各施工单位定期开展联合进度巡查，按区域开展外业施工进度与计划吻合性核查。一方面，对现场各子项施工人力投入、施工进度进行客观评估；另一方面，对“两设”需求进行实地验证，确保问题精准、需求合理，在巡查活动结束后，一体化计划管理办公室编制巡查问题追踪清单，督促责任单位/部门制定合理的整改、纠偏措施并确定目标，按照闭环管理原则管控到位、追踪到底，随着巡查活动的不断展开，一体化计划管理办公室实现了线上+线下“双线”融合管理，在强化一体化融合管理管控力度的同时，凝聚各参建方力量，为高质量建设田湾核电7、8号机组建设贡献“源动力”。

当前，两项管理成果在田湾核电7、8号机组的建设过程中发挥着至关重要的实践效能，在确保机组“六大控制七个零”管控目标充分落实的同时，也引发了国内外同行项目的广泛关注与讨论，收获了上级单位及领导的充分肯定。2023年10月，受核能行业协会邀请在2023年核能行业协会秋季核电建设质量大会上进行了经验分享；2023年11月，中核集团更是在对田湾核电7、8号机组监督检查时评价：“江苏核电创新构建了具有核电特色的VVER核电机组标杆工程指标体系”。此外，基于田湾核电7、8号机组标杆工程指标体系的良好实践，目前WANO上海中心正在组织开展国际推广的可行性研究，站在实现“碳达峰、碳中和”目标的关键时期，这一系列创新优化实践无疑为行业提供了全新的管理思路和工作体系，标杆品牌效应将日渐凸显。