近年来，俄罗斯原子能集团公司（以下简称“俄原集团”）在国际核电市场的竞争力持续攀升，出口成果斐然，以绝对优势领跑全球核电出口领域。根据俄原集团2024年年报（以下简称“《报告》”）披露，其已占据全球核电出口市场88%的份额，这一压倒性占比，彰显了其在全球核电出口领域的绝对话语权。目前，俄原集团的海外核电项目遍布多洲，在埃及、印度、土耳其、孟加拉国、乌兹别克斯坦等7个国家，同步推进22台大型核电机组的建设，覆盖亚洲、非洲、欧洲等关键区域。此外，其海外项目组合已涵盖33台大型核电机组和6台小型机组，形成规模化、多元化的海外布局，出口成绩令人瞩目。

探究俄原集团能够在国际竞争中脱颖而出、持续领跑的深层原因，除了依托本国政治外交层面的有力支撑、自主可控的核电核心技术优势，以及灵活多元的融资扶持政策等重要助力外，其针对目标国家的实际需求，搭建起覆盖人才培养全生命周期、接轨国际通用标准，兼具系统性和实操性的专业人才培训体系，也是帮助其赢得合作国信任、获得市场青睐的核心关键所在。这套体系通过“以培训撬动项目、以人才输出标准”的核心策略，精准匹配合作国核电产业起步与发展的人才刚需，为海外核电项目顺利签约、落地推进打通了关键环节，成为俄罗斯拓展国际核电市场的重要软实力支撑。俄罗斯BN-800钠冷快堆

俄罗斯针对目标国

核电人才培养机制剖析

1.人才战略的顶层设计

俄原集团的战略远见在于，它将人才培养从战术支持层面提升至与国家核电基础设施建设、核电技术设计、核电工程建造并行的战略支柱高度。在此体系中，人才并非核电项目的附属品，而是确保核电技术能够成功移植、落地并长期安全运行的关键因素。通过将人才置于核心地位，俄原集团确保了其海外项目从顶层设计上就具备了可持续性的人才基础，使得目标国不仅获得了一座核电站，更获得了让其持续安全运营的核心能力，从而极大地增强了项目全生命周期的可靠性与抗风险能力，凸显了人才在实现从“项目交付”到“能力交付”这一根本性转变中的决定性作用。

2.资源整合的体系优势

俄原集团的独特竞争力，根植于其“政企合一”的特殊属性。这一属性使其能够超越一般商业企业的资源边界，充分调动和整合俄罗斯全国范围内的顶尖教育、科研与工业产业链资源，系统性地协调高等院校的基础理论教育、科研机构的前沿技术开发与产业链企业的实践应用平台，从而构建起一个无缝隙衔接的人才培养生态系统。这种由国家力量背书、覆盖核电人才全谱系的供给能力，构成了俄原集团的核心优势，确保了其能够为目标国提供一个从宏观管理到微观操作、完整且立体的“交钥匙”人才解决方案。

3.实施分层培养与阶段性实施策略

俄原集团通过“分层培养”与“阶段性实施”来实现精准化的人才供给。分层培养意指针对不同类别的关键人员（如核基础架构人员、核电厂运营人员、工程建设人员、科研人员等），设计与其角色定位、知识结构和技能要求完全匹配、深浅不一的培训课程与实践方案。阶段性实施则是一个动态过程，它确保每一类人员能够在项目推进的恰当时机，获得并具备该阶段所必需的能力，而非一次性、过早或过晚地完成培训。例如，核基础架构人员的培养需在项目决策阶段完成，而电厂运营人员的培养则需要随着项目从建设向调试、运行的过渡而逐步实施。这种策略形成了一个与项目生命周期同步演进、动态调整的可持续人才生态，实现了从宏观战略决策能力到微观技术落地能力的无缝衔接与精准输送，最大程度地避免了人才能力的错配与浪费，保障了项目每一步的顺利推进。

4.与国际标准深度接轨

为确保其人才培养体系获得国际层面的认可并与全球标准无缝接轨，俄原集团的培训课程体系完全遵循了国际原子能机构（IAEA）推荐的系统化培训方法（Systematic Approach to Training，简称“SAT”），并将IAEA倡导的核电建设三里程碑方法融入到其整个培训系统，即在决策阶段，重点培养核基础架构人员，帮助目标国建立国家核能政策与监管框架；在准备阶段，转向培养工程建设人员与首批运营骨干；在建设阶段，则全面强化运营团队并培育科研支持力量。这条路径为目标国提供了一个一目了然的人才建设时间表，通过输出这种标准化的“人力资源规划”路线图，不仅输出技术，更输出被国际权威组织所认可的方法论，从而显著提升了其项目在国际市场上的可信度与竞争力。

5.高度模块化和菜单化的课程体系

为支撑人才战略，俄原集团构建了一套高度模块化和菜单化的课程体系。以核基础架构人员的培养为例，其课程库包含20门奠定基础的通识课程与106门针对不同专业方向的专项课程。每一门课程均如同一个标准化的“知识元件”，配有课程编码、课程目标、培训形式、课时、课程工具、参训人员教育水平以及授课语言等完整要素。这种菜单化结构，一方面大幅降低了不同起点国家参与培训的门槛，提升了其合作意愿，另一方面也便于俄原集团快速响应全球多样化的客户需求，形成一套可复制、可扩展、可快速交付的标准化国际培训产品，极大地增强了其在全球核电教育与服务市场中的主导权与适应性。

俄罗斯BREST-OD-300铅冷快堆建设项目

我国涉外核电人才培养

存在的问题与挑战

我国面向目标国家的人力资源培训是核电“走出去”的重要支撑，国内核电企业与目标国就核电合作开展了一系列涉外培训项目，例如中核集团的巴基斯坦核电厂运行维护培训项目、苏丹核电理论知识培训项目、沙特核燃料循环培训项目、阿拉伯联盟国家核电技术与安全培训项目，中广核集团针对东盟国家的核电培训项目，国家电投集团针对南非的三代核电技术培训项目等。但在实际实施过程中仍存在多重问题和挑战，与俄罗斯成熟的国际核电人才培养机制相比仍有不小差距，亟需系统性优化。结合当前国际合作和人才培养现状，核心问题可归纳如下。

1.机制保障缺位

一是培训项目缺乏顶层设计和稳定资金支持。目前我国针对核电新兴国家的核电人才培训缺乏顶层规划设计和长期政策支持，培训项目多由各单位自行组织，依赖“一事一议”的临时安排，资金支持不稳定，缺乏有效的配套政策支持，多数项目仅停留在“完成”层面，难以持续深化迭代，无法形成规模效应和累积效应。二是资源分散难以形成合力。由于缺乏顶层协调机制和稳定的资金支持，各培训项目“单打独斗”，普遍存在培训资源投入不足、资源重复建设的情况，国内的核电培训资源（如各核电产业链企业、研究院所、高校的培训力量）未能进行有效统筹整合，难以形成面向国际市场的统一、高效的培训“一揽子”解决方案。

2.标准对接不足

一是自主课程与国际标准存在差距。目前我国开展的核电培训课程均属于自研范畴，多为国内经验的转化，尚未标准化、体系化。培训内容未全面对标IAEA等国际组织的导则和标准，未完全按照IAEA推荐的SAT开展相应的分析、设计、开发、实施和评价。二是缺乏国际权威机构认证。培训课程和证书尚未与IAEA、世界核电运营者协会（WANO）等国际组织建立广泛的认证与互认机制。缺乏权威国际机构对培训课程进行背书，导致我国核电培训国际认可度和影响力较低，对核电新兴国家的吸引力不足。

3.培训质量不高

一是培训内容更新迭代缓慢。由于投入和机制问题，现有培训资源单一、课程内容陈旧、课件更新迭代缓慢，培训课程内容迭代速度跟不上国际前沿技术发展步伐，无法及时响应国际前沿与市场需求。二是缺乏国际化的专业师资队伍。国际核电培训对讲师的语言能力、跨文化沟通技巧及国际项目经验要求极高。目前，既精通专业技术又具备外语表达能力的培训师资严重短缺，且面临人才流失和高水平讲师青黄不接的挑战，影响了培训教学质量与培训项目可持续发展。

4.文化适配欠缺

一是培训内容直接“移植”，缺乏本土化适配。我国在非洲、东南亚等目标国的培训项目，未对受训人员进行全面的培训需求收集和分析，多直接移植国内教材，未能充分考量目标国在核工业基础、电力设施、监管体系乃至教育背景方面的巨大差异，以及当地的社会文化环境。二是语言与沟通存在短板，培训方式尚需与国际接轨。市场国国家学员反映中国专家授课的语言水平欠佳，特别是专业术语的精准表达和互动交流能力不足，“念培训讲义”多，“互动交流”少，“照搬术语”多，“案例讲解”少，培训内容的实操指导效率低，导致培训效果欠佳。

启示与建议

俄罗斯将为市场国开展人力资源培训视为市场破局的“软”利器，作为提升客户信任、撬动核电项目的突破口，不仅传授技术，更注重输出自身的技术标准、安全理念和教育体系，这对于长期锁定技术路线和潜在市场具有深远影响。俄罗斯在培训领域的成功关键在于国家层级的资源统筹、与IAEA里程碑深度接轨的体系化设计，以及高度模块化、可定制的课程方案，形成了强大的国际影响力，其经验对我国核电“走出去”具有重要参考价值。结合俄罗斯的经验和良好实践，针对目前我国存在的问题和短板，在此提出几点建议。

一是强化顶层设计，建立高层次国际核电人才培养组织机制。推动由国家主管部门牵头，联合主要核电集团、产业链企业、科研院所和高校，共同建立“国际核电人才培训联盟”，制定5~10年的国际人才培训长期规划并配套专项政策和资金支持，彻底改变各家单打独斗的局面。该联盟负责统一对接国际需求，整合国内优质资源，制定统一的出口培训标准和价格体系，将“一事一议”的零散项目，升级为系列化、品牌化的国家层面的战略行动。

二是对接国际标准，全面推动培训课程体系国际认证。组建专项小组，按照IAEA发展核电的里程碑建议和SAT，为新兴核电国家量身制定符合其核电发展阶段的核电全寿期人力资源培训解决方案,并全面升级现有的核心培训课程模块。同时，主动邀请IAEA等国际组织的官员来华进行现场评审与认证，为核心课程获取权威国际组织的“官方背书”。此外，积极承办IAEA的国际培训班和学术会议，将我们的专家送入其国际培训讲师库，从规则的追随者转变为参与者，以此赢得话语权和国际信任。

三是以实战为导向，建立课程与师资的迭代机制。讲义方面，建议国际培训课程每两年进行一次基于学员反馈和技术发展的全面更新，并建立包含大量国际案例的“实战案例库”。师资方面，从在运核电站选拔一批既有实战经验、又有表达潜力的中青年技术骨干，与资深专家共同组建“国际化讲师团”，进行专业的外语和教学法培训，并将其授课表现与职业晋升、工作绩效挂钩，打造一支稳定、高水平的专职讲师队伍。

四是推行“因材施教”，实现培训本土化适配。摒弃单向输出的模式，深入调研目标国合作伙伴的能源发展规划、工业基础、教育水平和文化习惯等要素，以客户培训需求为出发点，结合目标国核工业基础和配套设施情况，为市场国关键类别人员打造菜单式人力资源培训课程体系和培训教材，并优先将课程翻译为当地语言。在培训中，大量引入目标国未来将采用的参考电站数据作为教学案例，并安排在其本土的工业实习，确保培训内容“看得懂、用得上”，真正契合当地需求。

五是加强宣传推广，打造“中国特色”核电国际人才培训品牌。针对目标国不同发展阶段、各类岗位人员的核心需求，整合我国优势培训资源，设计面向新兴核电国家的培训宣传手册和视频，着力策划系列化、国际化、品牌化的培训精品项目，在IAEA、WANO、国际会展等重要国际平台上进行宣介推广，讲好中国特色的核电培训故事，逐步打造具有国际影响力和认可度的核电国际人才培训品牌，从“培训提供方”向“‘一站式’核电人才发展解决方案服务商”转型，助力我国核电实现从项目出口到标准出口、人才出口的全面升级。