秦山第二核电厂主产管理的创新(摘要)

  一、电站运行业绩介绍

  秦山核电二期工程是我国自主设计、自主建造、自主管理和自主运营的第一座商用核电站。2002年4月15日，1号机组投入商业运行，公司的工作重心逐渐从基建转向生产运行；2004年3月11日，2号机组实现了并网发电，5月3日正式投入商业运行，标志着秦山核电二期工程全面建成。

    2003年，1号机组生产业绩全面达到和超过总经理部的预定目标；2004年，除化学性能指标外，其余WAN0指标均超过和达到预定目标，其中更有1号机组3项、2号机组5项指标都超过了当年WAN0中值水平：2005年，双机组首次全年运行，上网电量突破百亿度，全年未发生任何的自动停机停堆事件。其中，秦山第二核电厂在自主运营过程中创立并逐步完善的核电厂—生产活动动态管理体系对成绩的取得也起到了重要的作用。

 二、生产动态管理体系产生背景

    秦山第二核电厂生产动态管理体系的初创是在2003年。总结一年1号机组的生产运行及2号机组的调试，面临着工作任务繁重、人力资源紧张、设备缺陷等诸多问题，原有的部门管理方式有些捉襟见肘。而中国核电产业本身是一个新兴行业，积累的生产制造、运行经验与国外相去甚远，管理尚不完善，效率较低，虽有较多的经验交流和研讨班，但具体管理体制、模式也存在差异，很多仍需要我们自己摸索和实践。同时，核电这个特殊领域又在安全方面要求严格，且有高的运营目标。在这样的背景和前提下，提高生产管理水平，加强团队协作精神，充分利用有限的人力资源是保证安全稳定运行的必由之路。

    为了确保机组安全可靠经济运行，生产管理人员必须对电厂管理技术等领域的状况有较完整和准确的认识，因此必须建立一整套既可以实时反映生产运行状态和生产管理状况，直观地发现其中存在的问题；又可以准确快捷地找出问题的根本原因并加以跟踪和处理的管  理体系。同时，鉴于人力资源紧张，生产部门的组织机构尚不能完整地建立，但生产活动中又涉及到方方面面的管理问题，各项职责必须能够得到有效的履行，建立一个松散型管理机构，这个机构能在生产主管领导的直接领导和授权下，协助公司生产主管领导进行生产工作  的计划、组织、协调和控制，是十分必要的。2003年，秦山第二核电厂生产管理小组成立。小组成立之后，逐步开始搭建生产活动动态管理体系的基础——生产指标管理体系。该体系根据当年公司生产管理目标，参考国际通行的WANO指标体系以及IAEA论述指  标的技术文件TEC—DOC—1141，建立了8个一级指标119个二级指标。随后又建立了基于企业局域网的生产信息管  理平台，进行生产信息的收集、整理和传递。

    到2005年底，生产活动动态管理体系经过2年多的改进和扩充，成为以动态生产管理指标为核心，以生产信息管理网为平台的生产管理体系。该体系可以完成生产状态直观显示、生产问题检查和原因分析、十大缺陷滚动管理、专项技术小组管理、生产计划电子流程、生

产部门工作业绩考核等各种生产运行管理功能。

三、动态管理的实现-T--段

    (一)动态管理体系

    1、动态管理体系的核心

    在对生产活动的实时评价中，公司建立了生产指标管理与评价体系。指标体系由三个部分组成：电厂的年度生产管理指标，WANO性能指标和生产管理指标。安全生产总目标和WANO指标就不再描述，重点介绍生产管理指标部分。

    电厂生产管理指标

在生产管理的实践中，电厂对安全生产总目标和WAN0指标进行了深化，建立了电厂的生产管理指标体系。第一部分是三个反映电厂综合状态的指数，分别为综合安全指数、综合运行指数、以及环境影响指数，综合指数没有二级指标，直接来源于三级生产管理指标。

第二部分是生产管理指标，经过三年的总结和反馈，目前指标包含12个一级指标、50个二级指标、210个三级指标。

    第三部分是大修专项指标，其中包括3个一级指标．16个：：级指标，62个三级指标，三个一级指标分别呈大修准备、大修实施以及大修评价。

    三种指标体系，电厂的年度生产管理指标是龙头，它提出了电厂年度生产管理的总目标。wAN0性能指标给出了电厂在世界范围内业界同行中相对排名，  电厂‘的牛声管理指标是基础性的，它的—‘级、二级和三级指标都是定量化的，第三级指标针刘现场的设备或者工作量，具有很强的针对性。通过二个指标体系的实施，实现对生产活动的动态评价与管理。

    2、动态管理实施平台

    生产的动态管理基于公司的局域网，分别由几个软件构成：秦山第二核电厂生产计划&指标管理系统    主要功能是两大部分，第一部分是生产部门的计划安排以及执行反馈，第二大部分是生产指标管理。

    秦山第二核电厂牛产经验管理系统

    主要功能是状态报告系统以及相关纠正行动的开发与跟踪。

    三废信息管理系统

    主要功能是二废排放的审批流程管理，保证核电厂对外排放是可控的，满足国家规范要求的。

    生产信息网

    该平台与前三个不同，前三个是工作管理控制平台，而生产信息网为生产管理相关的信息平台。该信息下台涵盖了生产管理、经验反馈、培训之窗、大修专栏等与生产管理密切相关的信息。该平台可以讣电厂员工了解动态的生产管理信息，让员工充分了解生产管理的动向，更加积极、主动地参与到生产管理活动中去。

    (二)动态管理体系的突出作用

    1、十大缺陷管理

    及时消除系统设备中的各种缺陷，是保证机组安全稳定运行最有效和最直接的手段。在指标体系发现弱项之后，按照缺陷的性质、类别、大小、处理状态进行有序地排列，列出前十位重大缺陷，由生产领导、生产部门负责人和专业技术人员认真分析，集中力量进行消缺处理。具体做法是，将对电厂的安全稳定经济运行有重大影响的缺陷，纳入十大缺陷管理。针对每一个重大缺陷，建立负责人制度，组织生产部门有关技术人员进行针对性整改。十大缺陷试行滚动管理，彻底消除的缺陷退出，再将新产生的较大缺陷引入。同时，在指标考核时，引入十大缺陷处理的综合指数，分别是包括根本原因尚未分析清楚的、等备件以及等窗口这三方面的因素，考虑不同的权重， 以期望能够客观反应处理的情况。

2、建立专项小组

    为了发挥电厂‘各个专业人员的技术优势，在保持原有的电厂生产管理组织机构的基础上，对于一些涉及全厂的、综合性的较大工作，组建临时性的专项小组，专项小组的成员来自各个有关部门，其任务是整合各方而的：专业人员的优势，解决问题。   

3、发布生产管理通告  

 电厂建立了一整套完整的管理创新体系，用以规范生产管理活动。但是，对于在管理程序体系中没有详细规定的事项，或者实际情况发生了一定的变化，在程序更新之前，电厂发布生产管理通告，对—些事项进行规定。生产管理通告的有效期为一年，在—年后，根据实际情况，决定将生产管理通告升级为管理程序，还是终止。

 4、面向生产处室的绩效考核

 为了加强生产部门的工作管理，  电厂制定厂牛产处室绩效考核办法，并实施奖惩制度。由负责生产绩效目标管理考核的管理部门根据生产处室绩效考核办法及其它相关考核办法进行跟踪、检查利考核。有关奖惩直接与公司安全生产、业绩日标挂钩。每年年底根据相应的考核结果对各部门进行奖励或处罚，并及时地将绩效考核的结果进行总结。对于考核结果较差的指标实行重点关注，开制定相应的改进措施，反馈到下一年的工作规划及绩效考核中去。

    四、效果

    在生产活动的动态管理中，电厂成功地解决了影响机组的安全经济稳定运行的重大缺陷，提高了电厂的安全性和可靠性：对管理程序进行全面的评价与升版，进—‘步规范电厂的生产：管理；进一步提高干部的管理能力和员：工的岗位技能，减少人因事件的发生。

    五、生产管理的持续改进

    (一)一体化动态管理平台建立 “秦山第二核电厂生产管理系统”  (以下简称“OMS系统”)主要包括状态报告流程管理、电厂指标管理、纠正行动管理、工作计划管理以及程序、报告变更管理流程以及干部现场巡视六大部分内容。该平台建成之后，将和生产信息网共同构成十产管理的两大软件平台，生产管理系统主要功能在于建立从任务产生、计划、执行到反馈的工作过程控制管理，而生产信息网则重点在于生产管理各种信息的发布。

    (二)大修专项指标的建立

    2006年初特增加—个大修专项指标作为生产管理指标体系的一个补充，专门对机组换料大修的安全、质量、成本、进度的完成情况进行过程控制，同时为以后4个机组群堆下管理模式—卜的大修管理方式的准备。大修专项指标体系(DX)分为大修准备(DXl)、大修执行(DX2)、大修评价(DX3)三部分。

    六、生产管理创新提升经济效益

    通过生产管理创新，秦山第二核电厂在以下几个方面促进了经济效益的提高：机组大修工期的缩短：加大对人员违章、现场安全的管理； 设备检修质量的提高：工作绩效的提高。通过以上几个方面的改进与完善，使得在2005年1号机组、2号机组整体运行情况良好，由于大修工期缩短以及整体生产管理的改善，并：且由于机组的稳定运行，原计划的两次机组小修都未进行，都提高了机组的负荷因子，因此，与年初的生产计划相比，全年累计‘比计划多发电(上网电量)7．2628亿度，扣除生产成本及各种资源利用花费，初步估算由于生产管理的创新与完善创造的效益为人民币5000余万元。