2022年3月25日，“华龙一号”全球示范工程（福清核电5、6号机组）全面建成，是全球第一个按计划建成投产的三代核电机组，使我国跻身世界核电先进行列，对于改善我国能源结构、助力“碳达峰碳中和”战略目标的实现具有深远意义。一年来，中核集团福清核电5、6号机组始终保持安全稳定运行，充分验证了我国自主三代核电技术的安全性和先进性。在示范工程全面建成投产一周年之际，让我们一同通过这篇文章，回望那段责任重大、使命光荣的岁月，揭开工程建设联合指挥部的故事。

“华龙一号”示范工程采用“业主负责下的工程总承包”模式，自工程开工建设以来，面临设计变更多、“三新”（新设计、新设备、新厂家）问题突出、工程量大且施工逻辑复杂、首堆试验不确定性大、新冠肺炎疫情复杂等诸多挑战。

为保障示范工程顺利推进，中核集团福建福清核电有限公司组织建立了“工程建设联合指挥部”管理模式，有序推动工程建设各阶段目标的实现，践行了中核集团“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理标杆模式。

方法

管理模式

工程建设联合指挥部由福清核电牵头，协同现场6家主要参建单位的领导和业主13个部门的负责人集中办公，统筹推进项目设计、采购、施工、调试等领域工作。联合指挥部遵从四项工作原则：

一是集中办公、靠前指挥。指挥部当班成员集中办公，按照主线计划及各专项计划，统筹推进冷试、热试、装料准备的相关工作。

二是当面协商、及时决策。指挥部对设计、采购、施工、调试等领域的诉求和分歧进行当面协商、及时决策解决。

三是紧密跟踪、强化执行。指挥部决策形成的行动项和工作要求，由专项组成员负责组织执行并跟踪进展，并每天通报工作结果。

四是锁定目标、快速攻坚。指挥部明确攻坚目标，签订责任书，保障施工资源，加强接口协调，推动目标按期实现。　　　

联合指挥部建立了每日协调机制，协调解决所有影响工程推进的问题，严格贯彻“今日事今日毕，发现问题立即上报，上报问题立即解决”的理念，及时将问题解决于萌芽阶段，同时做好经验反馈。每日协调机制通过计划早会、调试午会、管理晚会等实施运作。

管理实践

联合指挥部充分发挥中核集团全产业链优势，通过文化协同、组织协调、管理改进、激励机制等措施，为实现工程建设的安全、质量、进度等目标提供了保障。联合指挥部在工程推进中的具体实践如下：

党建引领，凝聚团队力量。为积极践行“六同”（同一事业、同一项目、同一团队、同一目标、同一文化、同一行动）理念，使华龙团队更具有凝聚力和战斗力，福清核电党委协同各参建单位开展党建联建，重点开展委员进支部、党员进班组、“岗区队”攻坚等工作，有效发挥党组织协同优势，及时攻克难关，保证了工程建设稳步推进。风险管控，强化安全提升质量。调试期间，土建、安装和调试工作深度交叉，风险作业多，管控难度大。为确保风险可知可控，在联合指挥部领导下，组织成立了由福清核电调试部门负责人担任组长，包含值班运工、值班调工、计划工程师和相关单位工程协调员的联合计划组，对工作许可证流程、高风险作业、专区出入控制等管理和审批流程加强管控，筑起了一道新的安全管理屏障。

联合指挥部组织对标监管要求，提前梳理监管单位历次检查提出的要求和关注重点，提前开展自查、整改，持续提升核安全相关工作的质量，获得监管单位的高度认可。为有效落实工程首堆的经验反馈，联合指挥部组织成立经验反馈专项组，梳理涵盖设计变更、设备换型、施工/调试改进项等经验反馈，每双周召开经验反馈落实推进会，确保经验反馈落实的有效性。

主动靠前，快速响应解决问题。联合指挥部树立主动担当、服务现场的理念，邀请总包单位的设计/采购经理常驻现场，指导现场设计、采购管理部门以最优的资源在第一时间服务现场，解决难题。同时，对现场接口复杂、制约施工的各类重大问题，联合指挥部组织成立以业主专业人员牵头的各类专项协调组。专项协调组靠前指挥，加强组织协调和督促检查，高效推进各专项工作。与5号机组相比，6号机组同期的质量计划、设计变更和不符合项的关闭率均显著提高，机组以优异的状态达到装料检查目标，现场状态获得监管单位好评。

在联合指挥部领导下，福清核电维修、设备管理等生产部门主动担当，提前介入厂房和系统移交联检，一次把问题提明确，为消缺争取时间；发挥专业优势，协助处理设备重大缺陷；协助调用厂内或同行电厂运行机组库存备件，实现资源共享；积极承担专项任务，装料准备工期优化约50%。　

成效

统一团队思想

高效实现工程建设目标

在联合指挥部的运作模式下，通过发挥党组织引领作用，统一了项目管理团队的思想，凝聚了各参建单位的优势力量，整合了优质资源。福清核电及各参建单位围绕工程目标，深入探讨、形成共识，制定各方认可的统一工作计划，克服了“多头”管理、思想不统一等困难，优化了接口流程，提高了管理效率，有力推动了工程建设目标的实现。

福清核电5号机组实现全球三代核电首堆建设的最优工期，6号机组大幅缩短了调试工期，为机组并网和商业运行奠定了坚实基础，为示范工程全面建成和经济运行做出了积极贡献，充分彰显了党的政治优势和组织优势。

完善运作模式

积极推进协调机制建设 

在联合指挥部的运作过程中，建立了一系列创新性的管理机制，主要包括强化执行力的日例会机制、攻坚克难的专项协调组机制、保障工程安全的联合计划组机制、促进工程建设的激励机制、改进管理水平的静思会机制等。这一系列创新管理机制在示范工程出现困局的情况下为推进工程发挥了重要作用。工程建设的稳步推进，印证了联合指挥部管理模式的有效性。

推动问题解决

高效落实工程经验反馈

通过联合指挥部的有效运作，共推动解决数千项重要问题，现场每日消除缺陷和系统移交数量大幅提升，及时有效化解多项重要风险。通过持续优化经验反馈管理举措，6号机组全面落实了5号机组的经验反馈，对提高工程建设质量、加快施工进度、缩短设备采购周期、降低工程造价等方面发挥了积极作用。

践行“六同”理念

不断完善协同文化建设

所有参建人员服从联合指挥部工作安排，积极践行“六同”理念，班组、科室、处室、单位等各层面秉承统一的目标和方向，始终坚持目标导向、问题导向、结果导向，形成 “一个团队一条心、一个目标一起拼”的工作态势，形成项目团队的强大凝聚力，为项目建设注入了强劲动力，充分展现出小核心大协作的工作态势。

搭建成长平台

有力推进团队能力建设

联合指挥部为项目团队成员提供了干事创业和提升能力的大平台，团队成员以“建华龙一号、铸国之重器”的光荣使命为荣，团结拼搏、锐意进取，系统思考和统筹推进能力显著增强，沟通协调和解决问题能力明显提升，培养和锻炼了一批具有奋进超越特质的项目管理骨干，为“华龙一号”批量化建设提供了坚实的人才支撑。